ล็อกอิน

Tag Cloud

กระทู้ล่าสุด

7 ปี 29 สัปดาห์ ก่อน
7 ปี 29 สัปดาห์ ก่อน
8 ปี 49 สัปดาห์ ก่อน
9 ปี 18 สัปดาห์ ก่อน
9 ปี 24 สัปดาห์ ก่อน
9 ปี 31 สัปดาห์ ก่อน
9 ปี 44 สัปดาห์ ก่อน
9 ปี 45 สัปดาห์ ก่อน
9 ปี 51 สัปดาห์ ก่อน
10 ปี 3 วัน ก่อน

สถิติการใช้งาน

  • Total Visitors: 17041700
  • Unique Visitors:
  • Registered Users: 169
  • Last Registered User: wirong.n@mhesi.go.th
  • Published Nodes: 924
  • Your IP: 23.20.20.52
  • Since: พฤ, 1970-01-01 07:00
หน้าแรก | บล็อก | บล็อก ekapong@mhsri.go.th

โรคทางการบริหารขององค์การในอดีตต่างจากโรคที่องค์การเผชิญอยู่ในปัจจุบัน องค์การในอดีตผู้บริหารเผชิญกับการบริหารที่ให้ความสำคัญกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์(Strategic Planning) มากกว่าการบริหารติดตามผลการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามแผน จากงานวิจัยของสหรัฐอเมริกาที่บันทึกในหนังสือ Step-by-Step to Balanced Scorecard กล่าวว่า

ผู้บริหารใช้เวลาในเรื่องของการวางแผนมากกว่าการสื่อสาร หรือการติดตาม ซึ่งพวกเราชาวไทยซาบซึ้งกันดีว่าเป็น “การแพลนแล้วนิ่ง”  คือ ใช้เวลากับการวางแผนมากกว่าการนำไปปฏิบัติ
แต่ปัจจุบันผู้บริหารในยุคของการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) ให้ความสำคัญกับการกำหนดตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Measurement) การตั้งตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (KPI: Key Performance Indicator) จึงเป็นแนวทางการบริหารที่นิยมกันมาก และเรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ หลายองค์การมีการตั้งตัวชี้วัดกันมานานแล้ว แต่วันนี้องค์การที่ไม่เคยทำ ไม่เคยมีก็หันมาตั้งตัวชี้วัดกันอย่างทั่วถ้วน เสมือนโรคระบาด
 

หากวินิจฉัยสาเหตุของโรคระบาดที่ว่านี้คงมาจากแนวคิดการบริหารที่กล่าวขวัญไปทั่วโลก คือ BSC: Balanced Scorecard ผลพวงจากการทำ BSC คือการจัดทำ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลัก Key Performance Indicator หรือที่เรียกสั้นๆว่า KPI อันหมายถึงตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลักที่ผู้บริหารตั้งขึ้นหลังจากการทำ Strategy Map หรือแผนที่ยุทธศาสตร์ 

KPI เป็นตัวชี้วัดผลงานหลักที่ทำให้งานในองค์การตอบสนองแผนกลยุทธ์ขององค์การได้โดยมีการติดตามผล แต่การตั้ง KPI วันนี้ในลายองค์การไม่ได้ดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ ทำให้หลายองค์การเกิดอาการของโรคใหม่ๆ เช่น

  • คนในองค์การเครียด มีผู้บริหารบริษัทด้านการขนส่งแห่งหนึ่งเล่าให้ฟังว่าตั้งแต่ตั้ง KPI มามีบุคลากรลาออกมากกว่า 20% หรือ
  • คนในองค์การแตกความสามัคคีมากขึ้นเพราะยึดถือแต่ KPI ของตนเองเท่านั้น ถ้าไม่ใช่ KPI ของตนก็ไม่สน
  • หรืออาการที่พนักงานของหลายบริษัทบ่นให้ฟังว่าตอนนี้วันๆหนึ่งไม่ต้องทำอะไร นั่งเก็บข้อมูล KPI ก็หมดวันแล้ว

ถ้าเป็นองค์การภาครัฐอาการของโรค คือ

  • ความซับซ้อน สับสน เพราะมีหลายหน่วยงานมาตั้ง KPI ให้เรา ยกตัวอย่างใกล้ตัว เช่นภาคการศึกษาโดยเฉพาะมหาวิทยาลัย มีตัว KPI มากมายจากหลายหน่วยงานที่มากำหนดให้ คือ
    • 1. KPI เพื่อใช้ประเมินตนเองภายในที่เรียกว่า SAR (Self-Assessment Reports) ฟังชื่อก็ต้องผวาแล้ว
    • 2. KPI จากสำนักงานมาตรฐานการศึกษา (สมศ.)
    • 3. KPI จากคณะกรรมการอุดมศึกษา กระทรวงศึกษาธิการ
    • 4. KPI จากกรรมการพัฒนาระบบราชการ (กพร)

ลองคิดดูเองว่าแต่ละมหาวิทยาลัยจะต้องมีตัวชี้วัดเท่าใด

 นอกจากนี้เราคงเห็นอาการของโรคนี้อยู่ทั่วไปแม้แต่บนหน้าหนังสือพิมพ์ เพราะรัฐบาลเราเองก็ชอบตั้ง KPI และเป็น KPI ที่ไม่ธรรมดา แต่มีรางวัลผูกโยงไว้อย่างคุ้มค่า คือ “ทำไม่ได้ก็เด้ง” รางวัลเช่นนี้ทำให้อาการของโรค KPI ยิ่งทวีความรุนแรงขึ้นได้
 จากประสบการณ์พบว่าสาเหตุของโรค KPI นี้มาจากสาเหตุหลักสองประการ คือ

  1. ที่มาของ KPI และระดับความยากง่ายของ KPI  ที่มาของ KPI นั้นหลายองค์การไม่ได้ตั้งขึ้นจากแผนกลยุทธ์ที่มาจากผู้บริหารระดับสูงได้กำหนดไว้ แต่เป็นการที่ต่างหน่วยงาน ต่างแผนกไปช่วยๆกันคิดมาว่าจะตั้ง KPI ของตนอย่างไร ว่ากันตามจริงแล้วตัวชี้วัดเช่นนี้เป็นเพียง PI: Performance Indicator แต่ไม่ใช่ KPI หรือไม่มีคำว่า Key ซึ่งการตั้งตัวชี้วัดเช่นนี้เป็นการตั้งที่ไม่ได้เชื่อมโยงกับกลยุทธ์องค์การ จึงไม่สามารถทำให้เกิดผลในด้านการจะทำให้องค์การประสบผลสำเร็จได้ เป็นแต่เพียงตัวชี้วัดผลงานธรรมดา
     
  2. ส่วนอีกสาเหตุของโรคคือระดับความยากง่ายของ KPI ซึ่งแสดงในเป้าหมาย (Target) การทำงานในที่นี้ขอแบ่งอาการของโรค KPI นี้เป็นสามระดับ
    1. KPI มีเป้าที่ยากเกินกว่าที่จะทำได้ ผู้ปฏิบัติอาจเกิดอาการ “เซ็ง” ทำให้ตายก็คงไม่ถึงเป้า ดังนั้นอย่าทำมันเสียเลย หรือในบางกรณีผู้ปฏิบัติงานอาจ “ซุก” ตกแต่งตัวเลขให้เป็นไปตามเป้าที่กำหนด แต่ถ้าKPI ตัวนั้นมีความสำคัญต่อหน้าที่การงาน หรือมีรางวัลที่ล่อใจ ผู้ปฏิบัติงานอาจ “แทรกแซง” คือทำทุกวิถีทางที่จะต้องทำให้ได้เพื่อให้ได้รับรางวัล หรือหลีกเลี่ยงการถูกลงโทษ โดยไม่สนใจผลกระทบข้างเคียง
    2. KPI ที่ง่ายเกินไป มีผู้เข้าอบรมชอบถามประเด็นนี้กันมากว่าหัวหน้าใจดี ตั้งเกณฑ์ประเมินหรือเป้าไว้ต่ำ จะทำอย่างไร การตั้งเป้าจะต่ำหรือสูงไม่ควรเป็นเพราะหัวหน้าตั้งกันเอง และเป้าควรจะมีการแตกประเด็นมาจาก KPI ขององค์การ และเป็นการแจกเป้าลงมา แต่ถึงกระนั้นเองเป้าที่อ่อนเกินไปต้องถือว่า หัวหน้าผู้นั้นต้องการรับ “กรรม” ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เพราะลูกน้องก็จะทำเท่าเป้าที่วางไว้เท่านั้น หัวหน้าก็อาจต้องเหนื่อยเองเพื่อทำผลงานที่เหลือ หรือ ผลงานของหน่วยงานก็คงไม่โดดเด่น 
    3. KPI ที่ตั้งไว้ทั้งๆที่รู้ว่าทำได้อยู่เป็นปกติแล้วนั้น เช่นบางองค์การตั้ง KPI เรื่องอุบัติเหตุเป็นศูนย์ (0)  ทั้งๆที่งานที่ทำไม่เคยมีอุบัติเหตุเลย อาการเช่นนี้ทำให้การตั้ง KPI ไม่ได้เพิ่มคุณค่าใดๆ แก่องค์การเลย แต่กลับเป็นการเพิ่มภาระงานมากกว่า เพราะต้องเก็บตัวเลข และมาทำรายงานเสนอที่ประชุม

อาการของโรคตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานบกพร่องนี้ สามารถรักษาได้หากผู้บริหารมีความเข้าใจเกี่ยวกับสาเหตุและอาการของโรคและ อย่านำ KPI มาใช้ตามสมัยนิยมเท่านั้น

หน่วยงาน: 
สส.
0
คะแนนของคุณ: ไม่มี