ล็อกอิน

Tag Cloud

กระทู้ล่าสุด

7 ปี 21 สัปดาห์ ก่อน
7 ปี 22 สัปดาห์ ก่อน
8 ปี 42 สัปดาห์ ก่อน
9 ปี 10 สัปดาห์ ก่อน
9 ปี 17 สัปดาห์ ก่อน
9 ปี 24 สัปดาห์ ก่อน
9 ปี 37 สัปดาห์ ก่อน
9 ปี 38 สัปดาห์ ก่อน
9 ปี 44 สัปดาห์ ก่อน
9 ปี 45 สัปดาห์ ก่อน

สถิติการใช้งาน

  • Total Visitors: 16409792
  • Unique Visitors:
  • Registered Users: 168
  • Last Registered User: opfy9@mhesi.go.th
  • Published Nodes: 923
  • Your IP: 54.198.139.112
  • Since: พฤ, 1970-01-01 07:00
หน้าแรก | บล็อก | บล็อก pitak.k@mhsri.go.th

1. ทำให้คนเห็นคุณค่าของ KM

วันที่ 18 พ.ค.49  คุณวิชัย  จันทวาโร  แห่งบริษัท Global Intercommunication มาถ่ายวิดีโอ   เพื่อนำไปใช้ในงานนำเสนอการจัดการความรู้ของกระทรวงพาณิชย์ในวันที่ 22 พ.ค.49   คำถามของคุณวิชัยและข้อมูลการดำเนินการ KM ของหน่วยงานภาครัฐบางหน่วยงานทำให้ผมคิดว่าน่าจะลองเสนอความเห็นเรื่องวิธีทำ KM ในหน่วยงานภาครัฐ   คงจะเป็นความเห็นของคนคนหนึ่งนะครับ   ไม่รับรองความถูกต้องเหมาะสม   เพราะผมหย่อนความรู้เกี่ยวกับบริบทของราชการ

         ผมมองว่าในหน่วยงานภาครัฐของบ้านเราขณะนี้มีโครงการต่าง ๆ เต็มไปหมด   จนข้าราชการล้าและเครียด   การทำ KM ต้องอย่าให้เป็นอีกโครงการหนึ่งที่เข้าไปเพิ่มภาระ   สร้างความทุกข์

         ต้องทำให้ KM ช่วยลดงาน  ลดภาระ  เพิ่มความสุขให้ได้

         วิธีการคงมีหลายวิธีและต้องทำหลาย ๆ อย่างประกอบกัน

         วิธีที่ผมนำเสนออาจเรียกว่า "เวทีชื่นชมผลงาน"  หรือชื่ออื่นที่ดึงดูดใจและสร้างความชื่นชมอยู่ในถ้อยคำ

         เริ่มด้วยให้แกนนำ KM ไปเสาะหาคนระดับปฏิบัติการที่ทำงานแล้วเกิดผลดี   ทำงานเก่ง   มีวิธีสร้างความสำเร็จ (เล็ก ๆ) ในการทำงานอย่างน่าชื่นชม   โดยที่ความสำเร็จเล็ก ๆ นั้นจะเป็นพลังขับดันไปสู่การบรรลุวิสัยทัศน์ของหน่วยงานหรือองค์กรเสาะหามาให้ได้สัก 10 - 20 คน   แล้วเชิญมาประชุมแบบล้อมวงเล่าเรื่องว่าความสำเร็จเล็ก ๆ ที่ได้รับยกย่องนั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร  โดยมี Group Facilitator และ Note Taker ประจำกลุ่ม   สำหรับนำเรื่องเล่าและเคล็ดลับในการทำงานเล็ก ๆ เหล่านี้ไปเผยแพร่ในเว็บไซต์  จดหมายข่าว  หรือสื่ออื่น ๆ

         ถ้าแกนนำ KM ได้รับการฝึกเป็น "คุณอำนวย",  "คุณลิขิต" ก็จะสามารถสร้างบรรยากาศชื่นชมยินดี   เปลี่ยนความรู้สึกคน   ทำให้คนที่มาร่วมเวทีตื่นตะลึง   เพราะนึกไม่ถึงว่าคนระดับปฏิบัติการจะมีเคล็ดลับหรือความสามารถในการคิดวิธีทำงานดี ๆ ได้ถึงขนาดนี้

ผลคือ
       (1) ผู้เข้าร่วมจะเริ่มเข้าใจคำว่า "ความรู้ในคน" หรือความรู้ปฏิบัติที่เป็นหัวใจของ KM และเห็นพลังของความรู้ในคน
       (2) ผู้เข้าร่วมจะเห็นคุณค่าและเคารพซึ่งกันและกันมากขึ้น  มีความมั่นใจในตนเองที่จะคิดทำงานแบบสร้างสรรค์ได้มากขึ้น
       (3) ผู้เข้าร่วมได้พัฒนาตนเองโดยการ "เปิดใจ" และเมื่อทำบ่อย ๆ จะเป็นคนที่ "ใจเปิด"   ซึ่งเป็นคุณสมบัติสำคัญในการเรียนรู้
       (4) ผู้เข้าร่วมได้ฝึกการฟังแบบ Deep Listening ซึ่งเป็นทักษะสำคัญในการเป็นบุคคลเรียนรู้

วิจารณ์  พานิช
 18 พ.ค.49

 จาก http://www.gotoknow.org/blog/thaikm/29608

2. แนวทางเลือกหัวข้อ

      •   หลักการในการเลือกหัวข้อทำ KM ในหน่วยงานภาครัฐ  ได้แก่ 

          (1) เป็นหัวข้อที่ทำแล้วจะเริ่มเห็นผลภายใน 3 เดือน  เห็นผลชัดเจนภายใน 1 ปี  

          (2) เป็นหัวข้อที่ให้ความรู้สึกเป็นอิสระ (และไม่เป็นอิสระ) แก่เจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติ  

          (3) เป็นหัวข้อที่จะช่วยการวางพื้นฐานการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร จากควบคุมสั่งการ มาเป็นแบบ “เสริมพลัง” (Empowerment)

      •   ถ้าให้ผมเป็นผู้กำหนดหัวข้อ หรือ desired state ของการทำ KM ในปีแรก ผมจะเลือกคำว่า “ทำ Knowledge Mapping”  โดยมีเป้าหมายเพื่อ 

           (1) รู้ว่าองค์กร / หน่วยงาน ต้องการความรู้หลักอะไรบ้าง เพื่อการบรรลุวิสัยทัศน์  

           (2)  รู้ว่าองค์กรมีความรู้ (ปฏิบัติ) ที่ต้องการอยู่ที่ไหน   ใครเป็นคนเก่งด้านใด ที่ องค์กร / หน่วยงาน ต้องการ   และมีการรวบรวมไว้ทั้งในรูปของความรู้แจ้งชัด และความรู้ฝังลึก   

           (3) รู้ Knowledge Gap ขององค์กร / หน่วยงาน  

           (4) ให้คนในองค์กร / หน่วยงาน มีใจที่เปิด ที่จะ “ให้และรับ” ความรู้ปฏิบัติ

วิจารณ์ พานิช
๑๘ พค. ๔๙

จาก http://www.gotoknow.org/blog/thaikm/30110

 3. วิธีทำให้ไม่เพิ่มงาน

        •   KM ที่ผิด คือ KM ที่ทำแล้วเพิ่มงาน    พนักงานรู้สึกว่าเป็นภาระเพิ่มขึ้น
        •   KM ที่ผิด คือ KM ที่ผู้ทำรู้สึกว่าตนกำลังทำผลงานให้นาย หรือให้หน่วย KM
        •   KM ที่ถูก คือ KM ที่ทำแล้ว “งานได้ผล คนเป็นสุข” และได้ผลงานเพิ่มขึ้น   เกิดมิตรภาพในที่ทำงานเพิ่มขึ้น
        •   วิธีการคือให้เริ่มจากการเสาะหาผลงานดีๆ เชิงสร้างสรรค์ ของคนเล็กคนน้อย (เจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการ)  ที่จะช่วยกันต่อยอดไปสู่การบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร   หามาให้ได้จำนวนมากโดยมีความเชื่อว่า “ทุกคนมีสิ่งดีๆ” แต่ที่เราเลือกมาเป็นการทำดี ผลงานดี ที่จะขับดันไปสู่การบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร
        •   นำมาจัดเวที ลปรร. ชื่นชม และต่อยอด โดยเอาไปปรับใช้ในงานของตน    เมื่อได้ผลดีก็นำกลับมาเล่าใหม่    จะเกิดการยกระดับความรู้ (ผ่านการปฏิบัติ)
        •   ต้องมีวิทยากร ทำหน้าที่ “คุณอำนวย”  “คุณลิขิต”  และ “คุณ” อย่างอื่น   องค์กร / หน่วยงาน จึงต้องฝึก “คุณอำนวย”   และสร้างทักษะในการเปิดพื้นที่ ลปรร. 
        •   กิจกรรมเหล่านี้จะนำไปสู่ “งานได้ผล คนเป็นสุข”  ไม่เพิ่มงาน    และกิจกรรม KM ก็แนบแน่นอยู่กับงาน

วิจารณ์ พานิช
๑๘ พค. ๔๙

จาก http://www.gotoknow.org/blog/thaikm/30285

4. อย่าเน้นผิดที่

    •  ผมสังเกตว่า KM ในหน่วยราชการหลายแห่งเน้นผิดที่

    •   คือไปเน้นที่ Capture   เน้น ตักน้ำใส่ตุ่ม” (คำของอดีตอธิบดีและรองปลัดกระทรวง ดร. สุวัฒน์ เงินฉ่ำ)   น้ำคือความรู้  ตุ่มคือคอมพิวเตอร์    แล้วเอา น้ำในตุ่มมาอวดกัน   เพื่อให้ผ่านเกณฑ์ประเมิน 
    •   ปัญหาก็คือ คนในหน่วยงานยังอยู่ในสภาพ ใจไม่เปิด”   การ capture ความรู้ จึงยากมาก  ทำแบบแกนๆ เพราะถูก
บังคับ   จึงไม่มีน้ำในตุ่ม”  มีแต่ตุ่มแห้ง    หรือถ้าจะมี ก็เป็นความรู้จากตำรา    คัดลอกเอามา    ไม่ใช่ความรู้จากการปฏิบัติ หรือจากตัวคน    นี่คือสภาพในหน่วยราชการหลายแห่งในขณะนี้
    •   ในช่วงเริ่มต้น ต้องเน้น Connect    คือเชื่อมโยงคน   ให้คนได้ ลปรร.   เอาเคล็ดลับในการทำงานจนประสบความ
สำเร็จ และตนเอง (และเพื่อนร่วมงาน) ภาคภูมิใจ มาเล่าว่าตน (กลุ่มตน) มีวิธีทำอย่างไร จึงเกิดผลสำเร็จนั้น เน้น อย่างไร” (how to)   ซึ่งมี ความรู้ปฏิบัติอยู่ในเรื่องเล่านั้น   จะเกิดบรรยากาศใหม่ในที่ทำงาน ที่คนเคารพและ  เห็นคุณค่าซึ่งกันและกัน
    •   KM ใด ไม่เห็นบรรยากาศใหม่นี้ ให้สงสัยว่ากำลังทำผิดทาง
    •   จาก Connect ก็จะได้ Capture เป็นผลพลอยได้   แต่ต้องเอา Connect นำ  เอา Capture ตาม   ให้ Capture
รับใช้ Connect  ไม่ใช่ Connect รับใช้ Capture
    •   เมื่อทำไประยะหนึ่ง ก็หาสมดุลระหว่าง Connect กับ Capture เอาเอง

วิจารณ์ พานิช
๒๒ พค. ๔๙

5. ยุทธศาสตร์ KV & Storytelling

    •   ปัญหาในการทำ KM ของหน่วยราชการไทยโดยทั่วไปคือไม่รู้ว่าทำอย่างไรให้เกิดกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้     ไม่รู้วิธีทำให้คนเอา tacit knowledge ออกมา ลปรร. กัน
    •   จึงขอเสนอยุทธศาสตร์ KV & Storytelling สำหรับให้หน่วยราชการพิจารณาลองนำไปใช้ 
    •   เริ่มโดยคุณเอื้อและแกนนำ KM ของหน่วยราชการ ร่วมกันกำหนด KV – Knowledge Vision โดยตั้งคำถามว่า
เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ของหน่วยงาน ต้องการความรู้หลักๆ / ผลงานหลักๆ  ๑๐ ประการ ได้แก่อะไรบ้าง  จัดทำเป็นรายการไว้
    •   แกนนำ KM ของหน่วยงาน ไปเสาะหา ความสำเร็จเล็กๆ” (micro success) ตาม KV แต่ละข้อที่กำหนดไว้    หา
ให้ได้มากๆ โดยมีหลักคิดว่า สิ่งดีๆ มีอยู่แล้ว
    •   จัดประชุมเล็กๆ (คน 10 – 20 คน) ให้คน / กลุ่มคน ที่มี micro success เหล่านั้น มาเล่าเรื่อง (storytelling) แลก
เปลี่ยนกัน ว่าความสำเร็จเล็กๆ ที่ภาคภูมิใจ คืออะไร    ผลัดกันเล่า ผลัดกันฟังอย่างลึก (deep listening) และถามด้วยความชื่นชม  จัดให้มี คุณลิขิตจดบันทึกเคล็ดลับวิธีทำงาน เอาไปเล่าต่อ   เอาไปขึ้น เว็บไซต์ ขึ้น บล็อก หรือลงจดหมายข่าว จะให้ดี มีรูปผู้เล่าประกอบด้วย  
    •   ท่านจะพบว่าภายในหน่วยงานมีเรื่องราวดีๆ มากอย่างไม่น่าเชื่อ   หลังจากนี้ คุณเอื้อและแกนนำ KM ต้องไปอ่าน
หนังสือการจัดการความรู้ ฉบับนักปฏิบัติไปศึกษาเพื่อวางแผนกิจกรรมต่อเอาเอง

6. ขอเรียนรู้จากเพื่อน

    •   หน่วยราชการไทยโชคดี ที่เวลานี้มีหลายหน่วยงาน มีประสบการณ์ทำ KM ในรูปที่เนียนในเนื้องาน    ไม่เป็นงานพิ่ม ไม่เป็นภาระ  แต่เป็นกิจกรรมที่ช่วยทำให้ชีวิตการทำงานมีคุณค่ามากขึ้น    หน่วยงานเหล่านี้สามารถช่วยแลกเปลี่ยน ถ่ายทอดประสบการณ์การทำ KM ที่ดี ไม่หลงทาง ให้แก่หน่วยราชการอื่นๆ ได้
    •   หน่วยราชการที่ยังงงๆ อยู่ ว่าทำ KM อย่างไรดี   สามารถขอเรียนรู้จากหน่วยงานที่มีประสบการณ์การทำ KM แบบ
ไม่เพิ่มงานได้    โดยใช้เทคนิค KM ที่เรียกว่า เพื่อนช่วยเพื่อน” (Peer Assist)
    •   หน่วยงานที่มีทักษะในการทำ KM แบบไม่เพิ่มงาน   KM ไม่เป็นภาระเพิ่ม แต่เป็นเครื่องมือให้งานเกิดผลสัมฤทธิ์ยิ่ง
ขึ้น คนเป็นสุขขึ้น ที่ผมรู้จักและมั่นใจว่ามีประสบการณ์ ที่จะ ลปรร. ได้จริง ได้แก่ กรมส่งเสริมการเกษตร, กรมอนามัยม. นเรศวรม. สงขลานครินทร์ภาควิชาพยาธิวิทยา คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลรพ. บ้านตาก  จ. ตาก  เป็นต้น
    •   คงจะมีอีกหลายหน่วยงานที่มีประสบการณ์ทำนองเดียวกัน ถ้าผมได้ชื่อเพิ่ม ก็จะนำมาเติม หน่วยงานใดเชื่อว่าตน
มีประสบการณ์ที่จะ ลปรร. กรุณาเล่าใน comment ด้วยนะครับ

 7. แฟ้มภูมิปัญญา

    •   นี่คือรูปแบบหนึ่งของ KA – Knowledge Assets
    •   วันที่ ๒๕ พค. ๔๙ ผมนั่งฟังคุณสร้อยทอง เตชะเสน พี่ติ๊ก แห่งกองแผนงาน กรมอนามัย เล่าวิธีใช้แฟ้ม
ภูมิปัญญาในการพัฒนาคน อย่างมีความสุข  
    •   ที่ประทับใจ คือ ไม่ใช่ทำแฟ้มภูมิปัญญาเพื่ออวดตัวเนื้อความรู้ หรือตัวแฟ้ม เป็นเป้าหมายหลัก    แต่เป้าหมาย  
หลักคือการพัฒนาคน   ใช้กระบวนการทำแฟ้มภูมิปัญญาเป็นอุบายในการชักชวนคนมาทำกิจกรรมซึ่งนำไปสู่การพัฒนาตนเอง
    •   ผมมองว่า พี่ติ๊ก ได้แสดงวิธีที่ผู้บริหาร (พี่ติ๊กเป็น CKO ของกอง   แต่ไม่ใช่ ผอ. กอง) ใช้แฟ้มภูมิปัญญาเป็น
เครื่องมือในการทำ coaching ให้ผู้เข้าร่วมประชุมภาคีจัดการความรู้ภาคราชการ ครั้งที่ ๓ ฟัง ในการประชุมที่กรมส่งเสริมการเกษตร เมื่อวันที่ ๒๕ พค.
    •   ผมจะไม่เอาเรื่องเล่าของพี่ติ๊กมาเล่าต่อ   แต่จะตีความว่า สิ่งที่พี่ติ๊กเล่าเป็นเรื่องความรู้ฝังลึก ในการชักชวน คนใน
กองแผนงาน กรมอนามัยทำแฟ้มภูมิปัญญาเพื่อพัฒนาตนเอง    เน้นที่เจ้าหน้าที่คนเล็กคนน้อย คนที่เคยได้ชื่อว่าไม่ค่อยทำอะไร จนคนเหล่านี้เปลี่ยนจากคนไม่เอาไหน กลายเป็นคนที่เอาไหน คือใช้กระบวนการทำ แฟ้ม ภูมิปัญญาเรียกเอาศักยภาพในคนออกมา เรียกเอาความมั่นใจตนเองในคนออกมาทำงาน ทำประโยชน์แก่หน่วยงาน และแก่ตนเอง
    •   ใครอยากรู้มากกว่านี้ ต้องไปถามพี่ติ๊กเอาเองครับ

 8. เคล็ดลับ คุณเอื้อ

     •   ในการทำ KM “คุณเอื้อมีบทบาทสูงมากในการทำให้ KM เนียนอยู่ในเนื้องาน และ KM ช่วยเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร
     •   เคล็ดลับ สำหรับ คุณเอื้อคงจะมีหลากหลาย แต่ที่ผมจะเสนอในที่นี้มีอย่างเดียว คือ จับตาคนทำงาน  และหา
โอกาสให้เขานำเสนอผลสำเร็จในสิ่งที่เขาทำ
     •   นั่นหมายความว่า คุณเอื้อหลีกเลี่ยงการนำเอาผลงานจากหลากหลายหน่วยย่อยหรือหลากหลายพนักงานมาเป็น
เจ้าของ หลีกเลี่ยงการเอาผลงานมานำเสนอเองจนมองไม่เห็นว่าผลงานตรงไหนเป็นผลการดำเนินการของใครหรือ ของคนกลุ่มไหน   แต่ คุณเอื้อคอยหาโอกาสให้เจ้าหน้าที่นำเสนอผลงานของตน/กลุ่มตน โดยตัวเขาเอง ในโอกาสต่างๆ   โดย คุณเอื้อถอยหลังหนึ่งก้าว ไปอยู่ข้างหลัง   แทนที่จะนำเสนอเอง ก็หันไปส่งเสริม ฝึก โค้ช ให้กำลังใจ ให้เขาได้นำเสนอเอง   เขาจะได้เรียนรู้เพิ่มขึ้น  และที่สำคัญที่สุดเขาจะเกิดความมั่นใจ ภาคภูมิใจตน

เอง  และได้รับการยอมรับจากผู้ใหญ่หรือเพื่อนร่วมงาน
     •   ผมมองว่าการปฏิบัติตนแบบนี้ของคุณเอื้อเป็นการปฏิบัติธรรม ข้อ จาคะ คือแบ่งปัน เป็นการแบ่งปันโอกาศ
ในการได้แสดงออกต่อกลุ่มหรือต่อที่ประชุม
     •   “คุณเอื้อจะได้ใจ จากลูกน้องอย่างไม่น่าเชื่อ    ท่านจะได้กัลยาณมิตรที่ผูกพันทางใจกันไปอีกนานเท่านาน หาก 
ท่านใช้ยุทธศาสตร์ถอยไปยืนข้างหลัง ให้โอกาสลูกน้องยืนเล่าเรื่องของความสำเร็จ   โดยท่านเป็นโค้ช ฝึกให้เขาเล่าได้อย่างมั่นใจ

 9. อย่าขยันผิดทาง

     •  ทุกคน ไม่ว่าจะเป็น คุณเอื้อ”  “คุณอำนวย”   “คุณกิจ”   และ คุณอื่นๆ ต้องขยัน  แต่อย่าขยันผิดทาง
     •  “คุณเอื้อต้องอย่าขยันสั่ง    แต่ให้ขยันชม และให้กำลังใจ  แต่อย่าชมพร่ำเพรื่อ ต้องเลือกชม และชมอย่าง
จริงใจ ไม่ใช่โปรยยาหอม    ต้องขยันหาสิ่งที่จะชม    ต้องฝึก จับภาพ”  หรือฝึกให้ตาคม/ตาแหลม เห็นความสำเร็จเล็กๆ (micro success) ที่จะนำไปสู่เป้าหมายหลักของหน่วยงาน  แล้วเอามาชื่นชม   โดยการกล่าวขวัญถึงในที่ต่างๆ  จะยิ่งดีถ้าให้โอกาสเจ้าของความสำเร็จเล็กๆ นั้นได้มีโอกาสนำเสนอวิธีทำงานที่นำไปสู่ความสำเร็จ นั้นในที่ประชุมของหน่วยงาน  ยิ่งดีขึ้นไปอีกถ้าจัดเวที ลปรร. ระหว่างเจ้าของความสำเร็จเล็กๆ ทีละประเด็น   ให้เขารวมตัวจัดกันเอง จะเกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ขึ้นภายในหน่วยงาน
    •   ต่อจากนั้น คุณเอื้อต้องถามตัวเองต่อว่า จะไม่ทำอะไร / ทำอะไรต่อ   ในความเห็นของผม คุณเอื้อต้องเข้าไป
รับเวรวิ่งผลัด รับไม้ต่อ ในการตีความยกระดับความรู้ปฏิบัติ และโยนลูกบอล” (ภาษาโตโยต้า) ต่อ
   
•  “คุณกิจต้องอย่าขยันบ่น   อย่าขยันชี้ไปที่คนอื่น   ให้ขยันชี้ตัวเอง  ถามว่าเราจะเริ่มทำอะไรดีๆ ให้แก่หน่วยงานเราบ้าง ถามว่าเรามีวิธีทำงานดีๆ อะไรบ้าง ที่จะ ลปรร. กับเพื่อนร่วมงาน    ถามว่าเราเห็นใครมีวิธีทำงานดีน่าชื่นชมที่เราจะเอาเป็นแบบอย่างเข้าไปขอเรียนรู้จากเขาได้บ้าง  เมื่อเรียนรู้ และปฏิบัติได้ผลดีด้วยตัวเองแล้ว  เราจะแสดงความชื่นชมเพื่อนร่วมงานคนนั้นได้อย่างไร
    •   ขยันถูกทางน้อยๆ แค่นี้ ที่ทำงานก็จะค่อยๆ เปลี่ยนมาเปี่ยมสุข  เลิกเป็นที่ทำงานอมทุกข์

 10. KM ผู้บริหาร

     •   ในตอนก่อนๆ เน้นบทบาทของผู้บริหารในบทบาท คุณเอื้อแต่จริงๆ แล้ว ผู้บริหารต้องแสดงบทบาท คุณกิจ”  ด้วย

      •   “คุณกิจที่เป็นเจ้าหน้าที่หน้างาน เน้นการทำ KM เพื่อพัฒนางานของตน เน้นการ มองตรงหน้าเน้นการใช้ตาหนอน
     •   ผู้บริหารทำหน้าที่ คุณกิจที่ มองไปข้างหน้าและมองภาพใหญ่   เน้นการใช้ ตานก
     •   กลุ่มผู้บริหารคอยตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอก และจับภาพอนาคตที่อาจเป็นไปได้  และที่น่าจะเป็นทาง
เลือกสำหรับหน่วยงาน/องค์กร   นำมา ลปรร. กันในกลุ่มผู้บริหาร   เป็นการ ลปรร. เพื่อ หมุนเกลียวความรู้ด้าน KV ขององค์กร  จะเห็นว่า KM ผู้บริหารเน้น Risk Management, Future Management, Change Management  ทำให้ KV หรือ หัวปลามีชีวิต
     •   และนำภาพ KV ที่กำลังเคลื่อนไปข้างหน้า มาเชื่อมโยงกับ KA ที่ได้จากการ ลปรร. ในกลุ่มเจ้าหน้าที่  ระดับปฏิบัติ
การ  ซึ่งจะทำให้ เกลียวความรู้วงผู้บริหารเชื่อมโยงกับ เกลียวความรู้วงเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการ
     •   จริงๆ แล้ว ในองค์กรจะมี วงความรู้นับร้อยนับพันวง หมุน เกลียวความรู้ผ่านการปฏิบัติอยู่อย่างซับซ้อน  หน้าที่
ของผู้บริหาร คือ จัดการแบบไม่จัดการให้เกลียวความรู้เหล่านี้สนธิพลัง (synergy) กัน ไม่ขัดแรงกัน

วิจารณ์ พานิช
๒๙ พค. ๔๙

11. ทักษะของผู้บริหาร

     •   ผู้บริหาร (ทุกระดับ) มีบทบาทสำคัญต่อความสำเร็จ (และไม่สำเร็จ) ของการทำ KM ในองค์กร  ผู้บริหารที่แค่สั่งลูกน้องให้ทำ KM   ส่วนตนเองทำงานตามแบบเดิมๆ ทำนายได้เลยว่า KM ในหน่วยงานนั้นไม่มีทางสำเร็จยิ่งใหญ่  ไม่มีทางที่ KM จะเนียนอยู่ในเนื้องานและเป็นพลังขับดันผลสัมฤทธิ์ของงาน
     •   การทำ KM ในมุมหนึ่งคือการเปลี่ยนแปลงองค์กร  จากการทำงานภายใต้วัฒนธรรมสั่งการ วัฒนธรรมอำนาจ  ไปสู่ 
วัฒนธรรมเรียนรู้ วัฒนธรรมแนวราบ
     •   อย่าลืมว่า KM ไม่ยึดหลัก either – or  แต่เรายึดหลัก both – and ดังนั้นจึงต้องใช้ทั้งสองวัฒนธรรม แต่ในสัด
ส่วนที่วัฒนธรรมเรียนรู้เป็นตัวเด่น
     •   ผู้บริหารต้องทำ change management ไปสู่วัฒนธรรมเรียนรู้    ต้องบริหารการเปลี่ยนแปลงในลักษณะที่ใช้การ
เปลี่ยนแปลงนั้นเองทำให้เกิดความคึกคัก ความสุข และความสัมพันธ์ที่ดียิ่งขึ้นในระหว่างพนักงานทุกระดับ   โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การเคารพและเห็นคุณค่าซึ่งกันและกัน
     •   ทักษะที่ผู้บริหารต้องพัฒนา และนำมาใช้ เป็นเครื่องมือสร้างการเปลี่ยนแปลง คือ ทักษะในการแสดงความชื่นชม    
ทักษะในการเสาะหาความดี ผลสำเร็จ มายกย่อง
     •   ประเด็นหลักคือ  เน้นยกย่อง มากกว่าให้รางวัลเป็นวัตถุ เน้น ยกย่องอย่างลึก มากกว่าการยกย่องแบบพิธีกรรมผิวเผิน
     •   ยกย่องอย่างลึก   มีองค์ประกอบต่อไปนี้
         1.  ยกย่องทั้งผลและวิธีการ    คือในถ้อยคำและเอกสารยกย่องต้องไม่เน้นเฉพาะตัวผลงานหรือผลสำเร็จ    แต่เน้น
ไปที่วิธีการทำงาน และที่กระบวนการฟันฝ่ามาจนค้นพบวิธีการและได้ผลสำเร็จ
         2.  ยกย่องโดยให้โอกาสเล่าเรื่อง  การยกย่องโดยมีคนมากล่าวยกย่องเป็นสิ่งที่ดีและจำเป็น แต่การยกย่อง
อย่างลึกต้องยกย่องโดยเปิดโอกาสให้ทีม/บุคคลผู้มีผลงานเด่นได้เล่าเรื่องราวที่นำไปสู่ความสำเร็จของตน   อาจเรียกว่ายกย่องโดยให้ได้ขึ้นเวที  ผู้บริหารต้องตระหนักว่าพนักงานระดับหน้างานที่มี best practice ส่วนใหญ่มี power of practice แต่ไม่มี power of explaination ซึ่งเป็นคนละทักษะ   ผู้บริหารจึงต้องจัดผู้ช่วย ช่วยซักซ้อม หรือฝึกการนำเสนอต่อที่ประชุม
         3.  ยกย่องโดยการนำไปเล่าซ้ำ และซ้ำ มีผู้แนะนำว่านักบริหารต้องฝึกเป็นนักเล่าเรื่อง  เอาเรื่องราวความสำเร็จ
เรื่องราวความดีน้อยใหญ่ ไปเล่าต่อ  เรียกว่า บริหารโดยการเล่าเรื่อง   หรือ บริหารโดยการเผยแพร่ความดี  เป็นการผลิตซ้ำความรู้ในมุมมองของผู้บริหาร  หรือเป็นการจัดการ KV นั่นเอง
        
4.  ยกย่องโดยให้การสนับสนุน    ให้เขามีโอกาสทำในสิ่งที่เขาใฝ่ฝัน และตรงกับวิสัยทัศน์ขององค์กร
         5.   - - - (เปิดไว้ให้ช่วยกันเติม เพราะผมเองก็ไม่รู้เจนจบ ยังมีส่วนที่ผมนึกไม่ถึงอีกมาก  ใครมีประสบการณ์ดีๆ
โปรดนำมา share)

วิจารณ์ พานิช
๑ มิย. ๔๙    


 

3
คะแนนของคุณ: ไม่มี เฉลี่ย: 3 (1 โหวต)

ความคิดเห็น

เนื้อหาน่าสนใจมาก

3

 เ็ป็นเนื้อหาที่น่าสนใจมาครับ การทำ km ควรเป็นงานประจำของทุก ๆคน

ต้องขอบคุณพี่นี สน.

ที่เป็นผู้ค้นสาระดีๆ นี้มา และได้นำมาแจกในที่ประชุม KM เลยนำมาเผยแพร่่ไว้ในนี้ เผื่อให้คนอื่นๆได้อ่านด้วย